1.新势力本身供应链管理能力有限，聚焦在核心三电领域。

在汽车新四化的背景下，智能化，网联化正在不断下沉渗透。造车新势力为了突出自身卖点优势，对于核心三电的供应链尤为看重，且新势力倾向于将现金流投资在核心三电供应链上；而对于非核心三电的供应链，新势力目的不在于追求话语权，往往选择固定投入较少、资金支出较为灵活的模式。

而随之带来的问题在于，对于非核心三电零部件，由于没有投资和形成强绑定关系，需要长距离的跨省地面运输，从此次疫情之中暴露的尤为明显，新势力交付能力疲软，面临生产停摆。相反，传统势力，例如比亚迪具备较强的垂直整合能力，在疫情之受到冲击相对较小。

2.新势力逐步从代工转向自建产能，需要在供应链配套方面及时补足。

在资本市场，新势力具有概念优势，但在生产制造know how和供应链把控方面，新势力造车存在局限性。前期选择的代工模式由于对生产节奏把控不到位，进而影响与供应商的合作；后来为了产品的质量把控和产能规划的安全性及科学性，造车新势力集体转向自建产能，出于获得政府融资和土地优惠政策，有些新势力主机厂会选择工业基础薄弱的二三线城市建厂，例如合肥、宜春；由于不对非核心三电零部件投资，无法获得供应商在附近建厂支持。

新造车势力选择直销模式也对供应链端的库存周期产生了较大改变。在直销模式下，主机厂管理整车库存，为了减少资金占用，就要降低整车库存，但同时也要保证客户从下单到交付的整个周期缩短，这就会给零部件供应链物流对于生产订单响应的及时性、运作的灵活性、库存的合理性等都提出更高挑战。

3.主机厂各有侧重，供应链端挑战与机遇并存。

特斯拉凭借垂直供应链体系的打造，同时利用科技赋能的理念，与许多非汽车行业的供应商进行跨界合作，例如与三花智控在汽车热管理领域的合作使得后者成功的拓宽了业务条线；而蔚来在进入赛道之初，就开始布局动力电池、电驱动、电控，奠定了三电系统的核心竞争力的主基调；理想在缩短开发周期从40个月变为18个月后，L9出现的空悬断裂，反映出产品的验证能力也在变弱，同样对于供应商把控上需要进行进一步的甄别；主机厂子品牌的不断出现，也营造出新的生态，长安阿维塔、极狐、问届的出现，使得主机厂积极拥抱生态战略，进一步重塑了零部件产业链。选择与宁德时代合作，主机厂和供应商也从过去的甲乙方委托关系转变为合作关系，使得市场格局发生了变化。

4.零部件供应商加速分化，有助于开辟新的商业模式。

对于少部分集成能力强，技术覆盖广的Tier1，tier0.5供应商，有机会凭借核心系统模块实现整车制造的切入。博世在自动驾驶、新能源、智能座舱、地图导航均有布局；华为凭借ICT技术与主机厂协同开发，共同下场造车，成为Tier0.5。

部件生产商，服务赋能者。弗吉亚基于过去在内饰的积累，专注于智能座舱领域，而马勒聚焦在空调系统，双方共同研发智能座舱的热管理解决方案。通过自有核心技术的积累，在维持现有市场地位前提下，创造出新的商业模式。

技术实力差，资源薄弱的供应商将会淘汰出局；同时对于新进入者更多需要瞄准tier1、 tier2，凭借核心技术占据一席之地，需要对整个供应链的生态重构和新的车规标准做深刻理解。新能源汽车市场的快速扩张，也使部分领头车企的带动作用愈发明显，这将给能进入其供应链体系的零部件企业带来巨大机遇。中小企业如能进入强势车企供应链，将有机会大幅提高市场占比，甚至迈入业内头部企业行列，扩大盈利空间，为此后进一步发展奠定基础。在高端化、智能化的产品潮流下，本土供应商从基础代工向集成式技术研发、定制化服务转型的趋势明显，自研能力和技术水平相较燃油车时代，也有了质的提升。理想、问界等产品的火爆，带动了德赛西威、东软睿驰等供应商的崛起，而供应商也为新势力带来了更优的成本，双方相互成就。

5.未来供应链将会朝着共享化、生态模式、用户第一的方向发展。

从新势力各个平台化战略可以看出，未来供应链产品将会越来越注重零部件的通用性，跨车型复用，跨平台复用。用户第一的思维导向也会延伸至供应链端。以智能座舱为例，进入智能化下半场以来，各个车企将卖点转移到座舱的操作系统、生态的嫁接、人机交互等消费者看得见的技术上来。也就使得像博世、大陆这样的行业龙头不得不进行业务转型升级，但受制于自身体系限制，大象转身难的问题，不得已将一部分智能化业务进行外包，这就使得中小供应商得到新的业务拓展机会，市场呈现出大众创业，万众创新的市场状态，市场格局瞬息万变，未来可期。