从事咨询行业多年，我们遇到了许多形形色色的企业以及企业老板，大致可以分为以下几类：

1. 企业正在快速增长，业务一片大好，老板本人也完成了从一个白手起家的创业者到一个精明能干的企业家的转变。这样的企业往往发展迅速，但恰恰是因为快速的发展，造成企业家总是疲于奔命，追究其原因，主要是没有在企业还很小的时候做好管理制度和流程的打造；

2. 企业已经运营多年，始终在原来的小圆圈中打转，往往这种业务一开始因为某个机缘巧合而发展不错，但过一段时间就很难突破，老板的认知格局就是企业的天花板，自己不成长，企业也很难成长；

3. 企业才开始，老板费了九牛二虎之力下定决心创业，缺团队、缺资金、缺业务，但是业务还没见起色，老板就又想做这又想做那，在很少资源的情况下追求大而全；

4. 企业已经非常成功，老板已经变成了一名商人，曾经做过一些收购兼并或者出售业务的动作，俨然成为一名商人。这时候不屑于做那些传统的低附加值的业务，手上有些钱，就想到处做投资，也没有一个章法，感觉可以就上。渐渐地事业变成了一种赌博。

不管在什么阶段，我们发现，企业都需要做战略，企业家也需要不断地学习才能成就更大的自我。就如同刚刚仙逝的日本经营之神稻盛和夫先生，在经营了三家世界500强企业后，渐渐悟出了一套心法，升华到爱人、敬天的理论。

战略的制定，其实是一套科学方法。西方有波特、德鲁克、泰勒等大师，他们创造了各种模型来操作战略的制定过程。但我们认为，战略制定比较容易，战略落地则极难，他是一种科学与艺术，加上天赋的综合体，且与企业家息息相关。

无论在中国，还是在西方，战略的落地都是比较具有挑战性的。通常有以下几种问题存在：

1. 战略缺乏定力。一开始制定的愿景、使命、战略，还没开始一两年，就发现战略要偏离，不是觉得当时制定的战略有问题却怕自己打脸，就是觉得现在形势变化太快，果断放弃初衷。

2. 组织没有跟上。制定了战略之后，往往会有从上至下的一个强力推手，老板居多，但是下面的团队没有变化，组织没有变化，以至于遇到重重阻力，最后不了了之。

3. 抓错了关键要害。老板在战略实施初期，往往以为销售是重点，却忽视了在某些行业领域产品才是关键，有的行业产品其实重要度不高，运营才是核心。

4. 缺乏可以落地的人才。有些有破有立的项目，往往这样的人才并非来自内部，而是来自外部，尽管有的老板看似很开放放权，实际却对洋和尚处处提防，限制权力，根本无法让人才在现有的平台上施展开来。

5. 老板一言堂，或者缺乏改变。有的领导者总是希望别人改变，以使企业达到他想要的样子，但往往他自己才是最需要改变的那个人。

6. 忽视营销的重要性。近年来，互联网化的热潮推动了行业的发展，不论是toB还是toC的企业，都应该要正式营销的关键性。然而一些企业仍以10年前的做事传统来评估则与时代有点脱节。

结合以上这几点，我们可以在周围的企业中一一找到实例。

在中国商业社会，想要战略落地尤其之难。一方面，中国的经商环境极具本地特色，政府、协会、企业、舆论都广泛参与，在中国做一家企业面对的不确定因素是极其之多的；另一方面，中国的企业习惯了拼价格、拼成本、模仿抄袭、哪里赚钱挤到哪里，造成严重的低附加值和产能过剩，以至于40年来没有真正意义上的卡脖子技术和划时代产品诞生。面对如此残酷的营商环境，企业的生存都处处是荆棘，那能够形成规模成为龙头那正是运气太好的结果。

在2018年后经济危机、全球增速放缓的前提下，中国企业面临了存量竞争，不再有90年代以来做什么都赚钱的良好机遇。中国的企业家有几个课必须要补一下：

1. 学习老外做好市场情报研究。国内国企、民企很少在市场部门投入资源，很多市场部门其实是换了叫法的销售部门。对客户和市场一无所知、对竞争对手一无所知，单凭自己一腔热血和勇气，就以为产品天下第一。

2. 请外脑来做战略咨询。很多大型、上市企业都有自己的战略部门，然而这些往往是名义上的创新业务部门、投资并购部门，并非真正的战略部门。既然要做创新，只给非常有限的平台和权力，完全就是摆设。既然要做投资并购，却不遵从科学方法，还是听风就是雨。

3. 邀请更专业的管理咨询队伍来给企业做诊断。企业就像病人，大多数发展阶段，其实都有各方面的问题，之所以还活着，要不就是竞争对手太弱小，要不就是企业某一方面很强几乎掩盖了病痛所在。

4. 尽快向现代化企业做转变。优秀的企业，老板在不在都是一个样，如麦当劳一样，把所有流程都做到位，哪怕高管团队全部突然离开，公司照样是世界500强。

5. 学会做投资兼并购、资本运作。资本用的好就是良药，用的不好就是毒药，全看使用他的人是否是专业的药师。世界500强企业，没有一家不是依靠成功的投资并购成长到现在的。

中美贸易战，很多人说是特朗普唤醒了中国人，让我们看到了与美国的差距。任正非说，是中美贸易战带给华为的巨大危机，使华为前所未有的凝聚和强大。

当所有中国的企业家都开始研究华为的时候，管理咨询行业的春天也来了，因为大家都发现，华为之所以成功，是因为这家公司每年花费十几个亿用在这些世界顶级的咨询公司身上。是IBM，真正在2000年初改变了华为。孟晚舟也说：华为最大财富是人才存储、思想存储、理论存储、工程存储、方法存储，以及内部管理流程高效有序的存储，这些才是华为靓丽财报背后真正的价值”。

我们认为，优秀的管理咨询公司，不仅需要帮助企业严谨科学地制定战略，还要管到底，参与战略的落地执行。这就把一些知名的世界大咨询公司排除在外了。因为近20年，这些咨询公司用一套方法论在国内吃遍天下，缺留下了“不落地”的臭名。随着商业环境的变化，所有咨询公司都需要沉下去。

聆英咨询在企业的经营中，总是希望站在决策者的角度思考问题，并提出改善性的建议。参与落地实施才能够真正理解企业经营中出现的困境和挑战，并找出解决之道。

很多时候，咨询公司可以说出决策者无法说出的心里话，因为其第三方的角色，总是能保持相对的客观独立。很多时候，咨询公司也会提出中肯的建议，是否采用仍旧取决于决策者。万一不被采纳，那可能说明两个问题，解决方案考虑的还不够决策者那样全面，参与得还不够深入，或者是咨询公司的建议过于凌厉，使决策者难以自知问题所在、且难以决断。

这个时候，咨询公司应该适时退出这家企业。优秀的医生，不会因为病人的主观意见，而改变自己的判断；奉行价值贡献的服务商，会去留更多的精力帮助更懂自己的客户，而不会迁就那些固步自封的人。

韩信虽是不世之才，虽然项羽的楚军强大，而刘邦的汉军势力弱小，但仍能独具慧眼投奔刘邦助力大汉。